Keputusan, keputusan ...

Semasa kariernya sebagai jurulatih ketua New York Giants dan Jets, New England Patriots dan pasukan bola sepak Dallas Cowboys, Bill Parcells menegaskan dirinya sebagai seorang pakar yang luar biasa, sama seperti Vince Lombardi semasa beliau menjadi jurulatih pemenang kejohanan Green Bay Packers satu generasi lebih awal. New Jersey pintar dan intimidator (berbanding dengan kemunculan inspirasi Lombardi), Parcells berada di hati seorang pragmatis. Salah satu pengajarannya yang paling berpanjangan seperti komen mengenai pasaran saham, tetapi mempunyai aplikasi hampir tidak berkesudahan:

"Ada yang mengatakan ia akan naik. Ada yang mengatakan ia turun. Apa yang anda lakukan adalah salah. Bertindak dengan serta-merta. "

Idea yang sama adalah inti dari buku terbaru dari Chip dan Dan Heath, DECISIVE: Cara Membuat Pilihan Lebih Baik dalam Kehidupan dan Kerja

. The Heaths mendapati beberapa halangan yang ditetapkan oleh orang dalam proses membuat keputusan akhirnya akan membawa kepada pilihan yang lemah dan lambat. Ia tidak mungkin untuk membuat keputusan yang optimum dalam setiap keadaan, kata mereka. Kuncinya adalah untuk menilai dengan betul setiap pilihan, serta orang lain yang mungkin tidak wajar untuk dipertimbangkan.

Chip, seorang profesor di Sekolah Perniagaan Siswazah Stanford, dan Dan, seorang pegawai kanan di Pusat Pengembangan Keusahawanan Universiti Duke, mempunyai dua penjual terbaik terdahulu. Pertama kali datang 2007 yang Dibuat untuk Stick: Mengapa Beberapa Ide Hidup Survive dan Lain-lain Mati

, diikuti pada tahun 2010 oleh Switch: Bagaimana Mengubah Perkara Apabila Perubahan Keras

.

Untuk berhenti berputar roda anda ketika mencari jawaban yang tepat, Heaths berkata dalam buku panduan terbaru mereka untuk para pemimpin organisasi, kunci mungkin untuk mengubah perspektif anda. Dan kadang-kadang, seperti yang ditunjukkan dalam petikan ini mereka menulis untuk SUCCESS, jawapan yang tepat untuk soalan yang menyedihkan mungkin lebih jelas daripada yang anda pikirkan.

Masalah Bingkai Pecah

Dari DECISIF: Cara Membuat Pilihan Lebih Baik dalam Kehidupan dan Kerja

, oleh Chip dan Dan Heath

Steve Cole, naib presiden penyelidikan dan pembangunan di HopeLab, sebuah syarikat bukan berasaskan Silicon Valley yang berjuang untuk meningkatkan kesihatan anak-anak menggunakan teknologi, berkata, "Setiap kali dalam hidup anda tergoda untuk berfikir, Adakah saya harus melakukan ini ATAU itu?, sebaliknya, tanya diri anda, Adakah ada cara saya boleh lakukan ini DAN itu? Sungguh mengejutkan, ia boleh dilakukan dengan baik. "

Untuk satu projek besar, Cole dan pasukannya di HopeLab ingin mencari rakan kongsi, sebuah firma yang dapat membantu mereka merancang alat untuk mengukur jumlah latihan yang diperoleh anak-anak.

Terdapat sekurang-kurangnya tujuh atau lapan firma di Bay Area yang mampu melakukan kerja. Dalam keadaan kontrak biasa, HopeLab akan meminta cadangan dari setiap firma dan kemudian memberikan pemenang kontrak gergasi.

Tetapi bukannya memilih pemenang, Cole berlari "perlumbaan kuda." Dia menyusut skop kerja supaya ia hanya meliputi langkah pertama projek itu, dan kemudian dia mengupah lima syarikat yang berbeza untuk bekerja pada langkah pertama secara mandiri. (Untuk jelas, dia tidak mengutip bajetnya-sebagai bukan keuntungan, HopeLab tidak mempunyai sumber yang tidak terhad. Cole tahu bahawa apa yang dia akan belajar dari pusingan pertama akan menjadikan pusingan berikutnya lebih cekap.)

Dengan perlumbaan kudanya, Cole memastikan dia mempunyai pelbagai pilihan reka bentuk untuk peranti itu. Dia boleh memilih kegemarannya atau menggabungkan ciri-ciri terbaik beberapa. Kemudian, dalam Rangka 2 reka bentuk, dia boleh mengeluarkan mana-mana vendor yang tidak responsif atau tidak berkesan.

Strategi Cole adalah cara pintar untuk memerangi "rangka sempit, " perangkap membuat keputusan yang sama. Kita cenderung untuk menentukan pilihan kita terlalu sempit, untuk melihatnya dalam istilah binari.

Kami bertanya, Sekiranya saya berpisah dengan pasangan saya atau tidak? bukannya, bagaimana cara saya dapat membuat hubungan ini dengan lebih baik?

Kami bertanya kepada diri sendiri, Adakah saya perlu membeli kereta baru atau tidak? bukannya, Apa cara terbaik saya boleh menghabiskan sedikit wang untuk membuat keluarga saya lebih bahagia?

Cole, dengan "perlumbaan kuda" nya, melanggar perangkap itu dengan mempertimbangkan pelbagai pilihan serentak. Ini bukan idea popular pada mulanya; dia terpaksa berjuang untuk konsep itu secara dalaman. "Pada mulanya rakan-rakan saya fikir saya gila. Pada mulanya ia membiayai sebahagian wang dan mengambil sedikit masa. Tetapi sekarang semua orang di sini melakukannya. Anda dapat bertemu ramai orang. Anda dapat mengetahui banyak jenis perkara mengenai industri. Anda mendapat konvergensi mengenai beberapa isu, jadi anda tahu mereka betul, dan anda juga belajar untuk menghargai apa yang menjadikan firma-firma berbeza dan istimewa. Tiada yang boleh anda lakukan jika anda hanya bercakap dengan seorang. Dan apabila semua lima firma tahu bahawa terdapat empat kedai lain yang terlibat, mereka membawa permainan terbaik mereka. "

Oleh itu, satu cara untuk memerangi sempadan yang sempit ialah "berfikir DAN tidak ATAU." Daripada memilih satu vendor, Cole memilih lima, yang secara mendadak mengembangkan pengetahuan dan pengalaman yang boleh diambil untuk keputusan masa depan.

Cara lain untuk memecah bingkai sempit melibatkan menghapuskan, bukannya mengembangkan, pilihan pilihan anda. Kami akan memanggilnya "Ujian Pilihan Vanishing." Bayangkan bahawa Aladdin Aladdin mempunyai abah kakak eksentrik yang, bukannya memberikan tiga hasrat kepada seseorang, sewenang-wenang mengambil pilihan.

Tanyalah diri anda soalan berikut:

Anda tidak boleh memilih mana-mana pilihan semasa yang anda sedang mempertimbangkan. Apa lagi yang boleh anda lakukan?

Untuk melihat bagaimana Ujian Pilihan Vanishing dapat membantu anda mengelakkan bingkai sempit, pertimbangkan perbualan kami dengan Margaret Sanders, pengarah perkhidmatan kerjaya untuk sekolah siswazah. (Nama-nama dalam kajian kes ini disamarkan untuk mengelakkan rasa malu.)

Sanders bergelut dengan keputusan yang sukar: Sekiranya dia bertolak ansur dengan pekerja yang berprestasi rendah atau, seperti yang dia katakan, "memulakan proses yang panjang dan membosankan untuk dokumentasi prestasi buruk yang akhirnya boleh menyebabkan penamatan"?

Pekerja yang berkenaan adalah pembantu pentadbirannya, Anna, yang mempunyai dua tanggungjawab utama. Pertama, dia mengendalikan tugas-tugas pentadbiran, seperti perbelanjaan mengesan dan menguruskan pangkalan data kumpulan, dan kedua, dia berfungsi sebagai "pintu depan" - wajah pejabat, titik pertama hubungan untuk pelajar yang mencari pekerjaan atau untuk perekrut yang mencari pelajar. Walaupun Anna baik dengan tugas pertama, dia bergelut dengan aspek sosial pekerjaannya. Dia lebih introvert daripada Sanders sedar apabila dia menemubual Anna untuk pekerjaan itu. "Saya fikir ia menyakitkan untuk dia bercakap dengan orang, " kata Sanders. Malangnya, bahagian sosial pekerjaan itu kritikal, dan rasa malu Anna menjadikan pusat ini kurang berkesan.

Tetapi menembak Anna bukanlah jawapan yang mudah. Universiti ini mempunyai protokol ketat untuk pengendalian penamatan. Ia akan bertahun-tahun, Sanders tahu, sebelum Anna akan pergi-jika dia pergi sama sekali-dan dalam masa yang sama, ia akan menjadi sangat janggal untuk bekerja dengannya di pejabat intim lima orang.

Dan berpeluang untuk bercakap dengan Sanders kerana dia menyakitkan sama ada mahu atau tidak membakar Anna.

Untuk mengganggu cerita seketika, frasa "sama ada atau tidak" adalah isyarat amaran klasik yang pembuat keputusan boleh ditangkap dalam bingkai sempit. Ini bermakna bahawa dia hanya menimbang satu pilihan, dan "keputusan" itu beralih ke ibu jari yang mudah atau ibu jari.

Jadi, selaras dengan idea itu, Dan cuba menolak Sanders dengan Ujian Pilihan Vanishing:

Dan Heath: Bayangkan saya memberitahu anda bahawa anda terjebak dengan Anna selama-lamanya, DAN anda tidak boleh bergantung kepadanya untuk menjadi "pintu depan." Dia tidak boleh menjadi wajah pejabat lagi. Apa yang akan kamu lakukan?

Margaret Sanders: Hmmm … Kita boleh memindahkannya keluar dari pintu depan dan cuba untuk mengendalikan pintu depan dengan cara yang berbeza. Mungkin kakitangan profesional boleh mengambil satu jam setiap satu, dan kita boleh mendapatkan beberapa pelajar belajar kerja untuk mengisi masa yang lain.

Dan Heath: Adakah pilihan ini layak? Bolehkah anda menyewa pelajar belajar kerja?

Margaret Sanders: Mereka sangat murah. Kami membayar hanya kira-kira 25 peratus daripada kadar sejam mereka, yang keluar kira-kira $ 2.50 sejam.

Perhatikan betapa mudahnya bagi Sanders untuk memecahkan kerangka sempitnya dengan sedikit menonjol. Ia mengambil masa kurang daripada seminit untuknya menjana satu lagi pilihan yang munasabah - untuk menyewa pelajar belajar kerja untuk berkhidmat sebagai "pintu depan, " dengan Anna berpindah ke tugas pentadbiran sepenuh masa. Ia adalah satu pilihan yang akan membetulkan masalah itu dan kos hanya $ 20 setiap hari. (Belum lagi manfaat dari masa tambahan Anna boleh dibelanjakan dalam pangkalan data atau kerja perakaunan.)

Kejayaan yang dialami Margaret Sanders tidak luar biasa. Apabila orang membayangkan bahawa mereka tidak boleh mempunyai pilihan, mereka terpaksa memperluas pemikiran mereka, memindahkan tumpuan mereka untuk kali pertama dalam masa yang lama.

Petikan lama "Keperluan adalah ibu ciptaan" seolah-olah terpakai di sini. Sehingga kita terpaksa menggali pilihan baru, kita mungkin akan tetap terpaku pada yang kita sudah ada. Oleh itu, genie eksentrik kita, yang seolah-olah pada pandangan pertama untuk menjadi kejam-dia mengambil pilihan kami! -Mungkin benar-benar baik hati.

Mengalih keluar pilihan sebenarnya boleh membuat orang memihak, kerana ia membuat mereka perasan bahawa mereka terjebak pada satu patch kecil landskap yang luas.