Kenapa pemimpin yang baik suka bercanggah pejabat

Max Volsky dan Mike Dolan telah menjadi kawan rapat selama 30 tahun, sejak mereka bermain hoki untuk Suffern High School di Rockland County, NY Dua tahun yang lalu mereka memutuskan untuk memulakan igobono, sebuah pasar sosial di mana anggota menukar dan menyumbangkan barangan dan perkhidmatan menggunakan maya bon mata wang. "Kami telah memenatkan hujah mengenai perkara yang paling kecil, seperti apa warna yang harus disatukan, " kata Volsky. "Menjadi jelas bahawa jika kita mahukan igobono untuk berjaya dan kita mahu memelihara persahabatan kita, kita perlu mencari cara untuk menguruskan konflik."

John DeHart dan Ken Sim diperkenalkan oleh mentor bersama pada tahun 2001. Kedua-duanya baru-baru ini berpindah ke Vancouver, British Columbia, untuk menaikkan keluarga mereka dan ingin memulakan perniagaan. Sebagai Ketua Pegawai Eksekutif, mereka melancarkan Nurse Next Door, sebuah perkhidmatan penjagaan kesihatan di rumah bahawa pada tahun 2010 mempunyai 37 francais (dan kini lebih daripada 90). Tetapi DeHart dan Sim sentiasa bertengkar. "Kalau saya kata langit berwarna merah jambu, " kata DeHart, "Ken akan mengatakan ia adalah kelabu." Kewangan adalah isu yang sangat menonjol. Beberapa tahun yang lalu, DeHart berasa marah ketika Sim menghabiskan $ 15, 000 dalam tiket ke final hoki Stanley Cup untuk 15 pekerja mereka. "Nilai orang kami adalah salah satu nilai teras kami, " kata DeHart, "tetapi saya akan meletakkan wang itu menjadi kolam bonus dan mengikatnya kepada sasaran perniagaan."

Konflik. Ini adalah bahagian yang tidak dapat dielakkan dan penting dari setiap perniagaan. Ditangani dengan baik, pertembungan idea, tuntutan, minat dan keutamaan boleh menjadi daya positif, mendedahkan kelemahan jawatan dan membawa kepada kreativiti, penyelesaian masalah yang inovatif dan pertumbuhan. "Daripada saya terhadap kamu, kita menjadi masalah, " kata Robert Ferguson, pengarang bersama Peter Coleman dari buku Pembuatan Konflik buku baru: Menggunakan Kekuatan Tidak Bertentangan .

Perniagaan kecil sangat baik untuk mendapat manfaat daripada konflik kolaboratif, kata perunding pengurusan Patrick Lencioni, yang buku laris paling laris adalah The Advantage: Mengapa Kesihatan Organisasi Memenuhi Segala Lain Di Dalam Perniagaan . "Kerana hubungan rapat dalam perniagaan kecil, anda boleh mengatasi masalah dengan cepat, " katanya. "Anda mendapat semua orang di bilik dan berkata, 'Inilah cabarannya. Bagaimana kita akan menyelesaikannya? ' "

Apabila Volsky dan Dolan bertabrakan sama ada menggunakan sumber luar tapak web mereka (keutamaan Dolan) atau mengupah seseorang secara dalaman (memilih Volsky), mereka sudah tahu bagaimana menyelesaikan persengketaan: Mereka mengikuti kaedah-kaedah yang terkandung dalam manifesto untuk menimbulkan ketidaksetujuan yang diketahui Volsky dibangunkan lebih awal. (Kontrak 12 mata, yang kedua-duanya ditandatangani, termasuk item seperti: "Ingat, kita mempunyai set kemahiran yang berbeza, jadi jangan pernah berdebat tentang siapa yang bekerja lebih keras, " "Berurusan dengan pertikaian serius dengan segera, tidak ada pengecualian, " dan "Gunakan A / B apabila mungkin membuat keputusan mengenai ciri-ciri dan mendapatkan maklum balas dari pengguna. ") Dokumen ini membawa mereka kepada pilihan yang lebih baik untuk membangunkan laman web mereka: Dolan berpindah ke Colima, Mexico, selama lapan bulan dan bekerja di igobono.com dengan firma di sana . "Strategi itu mungkin menyelamatkan kita hampir $ 1 juta, " kata Volsky. "Dengan manifesto itu, kita dapat merundingkan keputusan yang jauh lebih baik daripada apa yang kita lakukan sendiri."

Tetapi keintiman sebuah syarikat kecil juga boleh mendatangkan sisi konflik yang mengakis jika perselisihan ghairah membubarkan serangan peribadi. Daripada menjadi terbuka kepada perspektif baru, orang menggali tumit mereka dan menjadi tegar tentang mempertahankan pandangan mereka. Akibatnya merosakkan, kata Michael A. Roberto, seorang profesor pengurusan di Bryant University di Smithfield, RI, dan pengarang Mengapa Pemimpin Besar Tidak Ambil Ya untuk Jawapan: Mengurus Konflik dan Konsensus . Standoffs boleh menyebabkan penangguhan dalam membuat keputusan, komitmen yang berkurangan terhadap pilihan yang dibuat, dan hubungan kerja yang tegang.

Ambil CEO duel dan berduel di Nurse Next Door. "Hujah kami menimbulkan banyak kesakitan dan tekanan untuk pekerja kami, " kata DeHart. "Ken dan saya mempunyai strategi yang berbeza. Beliau memberitahu pasukan satu perkara; Saya memberitahu mereka yang lain. Yang mencipta banyak kekeliruan. Kerana kita tidak dapat bersetuju dengan keputusan besar, kita tidak membuat sebarang keputusan. Itu telah melambatkan pertumbuhan kita, dan kita kehilangan orang yang berbakat. "(Akhirnya DeHart menjadi CEO tunggal pada tahun 2012, dan seorang presiden telah diupah untuk menjalankan syarikat itu pada tahun 2014.)

Konflik yang tidak dapat diselesaikan atau tidak terurus adalah mahal. Menurut kajian global 2008 mengenai konflik tempat kerja yang ditugaskan oleh CPP, penerbit ujian personaliti Myers-Briggs, pekerja AS menghabiskan 2.8 jam setiap minggu berurusan dengan konflik. Berdasarkan purata gaji AS setiap jam $ 17, 95, yang menambah sehingga $ 360 bilion dalam waktu berbayar. Berita baik: Dengan sedikit amalan, anda boleh memupuk konflik yang sihat dan meletakkannya untuk membantu perniagaan anda berkembang.

Melangkah Melebihi Perjanjian

Bayangkan sebuah bilik persidangan di mana satu mesyuarat sedang berlangsung untuk mengkaji strategi permulaan dalam melancarkan produk pertamanya. Pengasas syarikat menerangkan pelan pemasaran dan bertanya sama ada sesiapa tidak bersetuju dengan pendekatan tersebut. Bilik itu senyap. "Baik, " katanya. "Oleh kerana kita semua bersetuju, mari kita bergerak."

Pemimpin yang berdiam diri untuk membuat persetujuan melakukannya dengan bahaya mereka. Jika pertemuan seolah-olah lebih seperti pusingan golf daripada permainan hoki ais yang cepat dan fizikal, itu adalah amaran bahawa terdapat kekurangan ketulusan dalam organisasi anda, kata Roberto. "Apabila anda mendapat banyak orang yang mengangguk dalam persetujuan apabila anda meletakkan idea, itu tidak bermakna orang berfikir idea anda cemerlang, " tambahnya. "Lebih-lebih lagi mereka mempunyai kebimbangan bahawa mereka takut untuk menyatakan."

Terdapat sebab-sebab penting yang perlu anda ambil perhatian tentang perkara ini. Untuk satu perkara, anda tidak mendapat manfaat daripada idea-idea yang menjadi lebih baik kerana mereka dibelasah. Untuk yang lain, anda tidak mempunyai komitmen yang datang dari perdebatan penuh dan terbuka. "Orang boleh melaksanakan pelan itu, tetapi mereka tidak membelinya, " kata Roberto, "dan di situlah anda mendapat banyak suku tahunan pada hari Isnin apabila keadaan tidak berfungsi."

Pemimpin pintar secara aktif mencari perbezaan pendapat. "Pemilik perniagaan sering mengatakan bahawa mereka mempunyai dasar pintu terbuka, " kata Roberto, "dan saya memberitahu mereka, 'Itulah crock.' Sekiranya anda menunggu perbezaan pendapat untuk berjalan melalui pintu, ia tidak akan berlaku. "

Lima taktik berikut akan menggalakkan konflik untuk masuk dan menarik kerusi:

1. Jangan biarkan peraturan demokrasi. Sekiranya terdapat tujuh orang di dalam bilik dan enam orang bersetuju dengan strategi, cuba melihat pandangan yang berbeza. Ferguson mencadangkan sesuatu seperti, "Saya mahu mendengar apa yang dikatakan Dave. Mari kita luangkan lebih banyak masa untuk ini. "Kemungkinan Dave akan berkongsi sesuatu yang akan membuat keputusan anda lebih kuat.

2. Bersenyum untuk 10 minit pertama mesyuarat. Dalam organisasi kecil, orang sering cepat beratur di belakang cadangan pengasas atau CEO. Untuk mengelakkan kekecewaan seperti itu, Ferguson dan Coleman menyarankan agar idea anda berlangsung dalam pertemuan atau, jika ada pertukaran idea yang meriah, sama sekali tidak.

3. Pergi "perlombongan untuk konflik." Apabila keputusan yang sukar perlu dibuat, minta semua ahli pasukan memberi pendapat mereka, kata Lencioni, dan meneroka perbezaan pendapat dengan teliti. Jika seseorang yang terlibat dengan perdebatan menjadi tidak selesa dengan tahap perselisihan, mengganggu perbincangan dan ingatkan semua orang bahawa ini adalah bahagian penting dalam proses ini. "Seperti yang mudah dan ramah seperti ini, " kata Lencioni, "ia adalah alat yang sangat berkesan untuk menimbulkan ketegangan dari pertukaran yang provokatif tetapi sukar dan memberi keyakinan kepada para peserta untuk meneruskan." Ferguson setuju dan menambah, "Seorang pemimpin yang baik telah untuk mempunyai keberanian untuk membenarkan ketegangan di dalam bilik untuk diteruskan. "

4. Undang debat terbalik. Ahli-ahli sesebuah pasukan kadang-kadang menjadi begitu kuat dalam kedudukan mereka yang memenangi menjadi lebih penting daripada cuba memahami merit pandangan lain. Pertukaran idea-idea gerai semasa penindasan meningkat. Satu taktik untuk memecahkan logjam adalah untuk mempunyai orang-orang di Team A membangunkan pelan berdasarkan strategi yang dicadangkan oleh Team B, manakala Team B berfungsi pada rancangan untuk melaksanakan cadangan Team A. "Ini memaksa orang untuk berjalan di kasut sampingan dan mendapat apresiasi terhadap rasional di sebalik pendekatan yang menentang, " kata Roberto. "Proses ini dapat membantu menghasilkan idea-idea baru dan bukannya semua orang yang cuba mencubit lubang di antara satu sama lain."

5. Jangan mengelirukan dengan persetujuan. Pasukan kadangkala boleh lumpuh dengan keperluan untuk kesepakatan lengkap. Ia lebih produktif untuk memikirkan konsensus sebagai tahap komitmen dan kejelasan yang tinggi, kata Roberto. Ini bererti bahawa semua orang menimbang pada pandangannya, terdapat hujah yang sihat, dan kemudian pemimpin, mengambil pelbagai pandangan, membuat keputusan. Sebaik sahaja orang tahu mereka telah didengar, mereka lebih cenderung untuk membeli keputusan yang mungkin bukan pilihan pertama mereka.

Meninggalkan bilik tanpa kesepakatan semua orang boleh menjadi tidak selesa. Apabila Todd Horton mengasaskan KangoGift, sebuah syarikat yang berpusat di Cambridge, Mass. Yang mencipta program pengiktirafan pekerja, pada tahun 2008, "Saya mahu mendapat persetujuan penuh pada setiap keputusan …. Ia membawa kepada kekecewaan, keputusan yang putus-putus dan kekurangan tumpuan. "Sekarang Horton bertindak dengan pemikiran kepimpinan:" Saya menyedari bahawa walaupun setiap orang mempunyai kepentingan dalam membuat keputusan, saya membebankan orang di dalam pasukan saya dengan berusaha untuk membuat persetujuan sebulat suara . Akhirnya saya perlu mencari jawapan yang paling sesuai dengan kepentingan syarikat, walaupun ada orang yang melihat perkara yang berbeza. "

Memperkukuhkan Perisikan Konflik Anda

Memanfaatkan konflik sihat tidak menyakitkan. Ia memerlukan mengambil langkah-langkah yang mungkin anda tidak selesa dan kadang-kadang membuat pasukan anda tidak selesa kerana anda membenarkan penjelasan menyeluruh tetapi sivil. Itu kerana konflik bukanlah perkara yang bijak membezakan masalah yang paling bijak untuk masalah; Ia didorong oleh perkara-perkara yang kemas seperti emosi dan ego. Apa yang Ferguson dan Coleman memanggil "kecerdasan konflik" memerlukan bijak sosial yang berminat. Berikut adalah beberapa elemen.

• Membina kepercayaan. Pasukan yang hebat kadang-kadang berhujah dengan penuh semangat, kata Lencioni, dan asas amanah yang mantap membuat perdebatan itu tertumpu pada usaha mencapai keunggulan tanpa melarutkan serangan peribadi. Tidak ada yang memberi inspirasi dalam perniagaan, perkahwinan atau kelemahan seperti persahabatan. "Pemimpin terbaik mengakui apabila mereka membuat kesilapan, dan mereka mengakui batasan mereka dengan mengatakan perkara seperti, 'Hei, saya kacau' atau 'Ini bukan saman saya yang kukuh. Saya perlukan pertolongan, "kata Lencioni. "Apabila pemimpin berisiko kehilangan wajah di hadapan pasukan, mereka menghantar mesej yang jelas kepada pasukan mereka bahawa mereka boleh mengambil risiko mengakui kelemahan mereka dan juga salah."

• Mewujudkan akaun bank ihsan. Konflik berlaku dalam konteks hubungan. Apabila orang merasa hangat terhadap satu sama lain, mereka boleh menghadapi ketegangan perselisihan tanpa secara kekal mencederakan hubungan mereka. Jika mereka saling memandang dengan syak wasangka, walau bagaimanapun pertempuran kecil dapat meningkat menjadi peperangan semua-keluar.

Melabur dalam mewujudkan sambungan positif supaya anda mempunyai penampan yang kuat terhadap emosi negatif yang timbul semasa pertempuran, kata Ferguson dan Coleman. Sebagai contoh, jika orang mempunyai interaksi yang menggembirakan pada Isnin, Selasa, Rabu dan Khamis tetapi bertaburan pada hari Jumaat, deposit awal mereka di sebelah leher emosi akan membantu mereka melalui tekanan tanpa kerosakan yang berkekalan. Pengalaman sosial seluruh syarikat - perkelahan tahunan, sambutan ulang tahun, pasukan bola sepak, walaupun membenarkan mesyuarat berjalan agak lama untuk menangkap peribadi-dapat menjalin ikatan yang lebih tegas di kalangan pekerja dan peningkatan "kami".

• Bersesuaian. Tidak ada pendekatan yang bersesuaian dengan semua konflik. Coleman dan Ferguson menawarkan tujuh taktik untuk menangani situasi konflik yang berkisar dari pendekatan koperasi kepada yang kompetitif. "Pragmatik kebajikan" adalah pendekatan yang paling berguna bagi pemilik perniagaan kecil, kata Ferguson. Ini melibatkan mendengar pendapat pasukan anda tanpa penghakiman, mengamalkan dan memberi penghormatan, dan terlibat dalam penyelesaian masalah kolaboratif.

Kaedah lain lebih sesuai untuk pelbagai jenis konflik. Contohnya, apabila anda berurusan dengan pekerja yang sukar, anda mungkin perlu mengambil taktik penguasaan, menjelaskan pihak berkuasa anda dan bertindak tegas terhadap cabaran. Jika anda berada dalam tahap pertumbuhan yang kritikal untuk syarikat anda dan perlu menumpukan semua tenaga anda ke atas penjualan, anda mungkin ingin mencuba strategi "autonomi terpilih, " menjauhkan diri dari konflik sehari-hari dan memasang pengurus yang akan berkhidmat sebagai penjaga pintu yang mengendalikan kebanyakan kebimbangan pasukan anda.

• Membaiki lebam pasca konflik. Sisa dan perasaan marah yang boleh diselesaikan selepas pertikaian dipanaskan akan mempunyai kehidupan yang lebih pendek jika pemimpin memulakan apa yang Coleman dan Ferguson memanggil "pembicaraan pembaikan." Ini boleh berlaku dengan seluruh pasukan, satu demi satu dengan pasangan, atau bahkan dengan pelanggan selepas ketidaksetujuan cukai. "Mari kita cakap tentang apa yang berlaku, " adalah yang baik untuk mula mengambil tanggungjawab separa, mengkaji semula matlamat dan nilai-nilai, dan membincangkan cara untuk mencegah pertempuran yang sama. Bertujuan untuk membuat perbualan ini "baik analitikal dan tulus, " kata Coleman dan Ferguson.

• Mahkamah di luar pandangan. Malah orang-orang yang paling sengit mengenai resolusi konflik memerlukan beberapa perspektif baru dari semasa ke semasa-dari rakan-rakan, bekas rakan sekerja, mentor, malah pesaing sekali.

Ambil orang-orang yang menulis buku mengenai konflik yang sihat: Peter Coleman dan Robert Ferguson. "Peter dan saya mempunyai sedikit konflik, " kata Ferguson. Mereka membawa kekuatan yang berlainan kepada projek itu. Coleman mengajar di Columbia dan mengarahkan pusat pembelajaran Morton Deutsch International untuk Kerjasama dan Penyelesaian Konflik. Ferguson bekerjasama dengan organisasi dan perniagaan "di parit" setiap hari. "Peter mahu memasukkan lebih banyak statistik dan carta, lebih banyak teori, lebih banyak bahan akademik, " kata Ferguson. "Saya menolak dan berkata, 'Pembaca kami mahukan nasihat praktikal.' Kadang-kadang perbualan kami tegang. "Kebanyakan masa, pengarang bersama menghasilkan kesilapan sendiri. Tetapi dalam beberapa keadaan, mereka berpaling kepada editor mereka untuk menyelesaikan perdebatan.

"Kami tahu bahawa jika kami hanya berhujah atau bermusuhan atau cuba menang sebagai individu, kualiti produk kami akan mengalami, " kata Ferguson.

Adakah anda memupuk atau menyekat konflik? Gunakan senarai semak kami untuk memastikan anda menggalakkan perbualan yang membina.