Simpan pendekatan klasik untuk jenama anda

Fred Gehring, ketua global Tommy Hilfiger, dilahirkan dan dibesarkan di Belanda, berpengalaman dalam selok-belok pasaran Eropah dan kini memimpin sebuah syarikat multinasional yang membungkus pertumbuhan global. Daripada unsur-unsur duniawi, dia telah muncul dengan pemahaman yang tidak ternilai bagaimana untuk melindungi dan membangunkan jenama-sebuah jenama semua-Amerika.

Ini bukan helah kecil. Gehring, sekarang 59, memulakan penglibatannya dengan "Tommy" pada tahun 1996. Pada tahun itu dia melancarkan di Eropah apa yang telah menjadi salah satu jenama Amerika yang putih-putih tahun 1980-an, menjadikan peremajaan tanda tangan Hilfiger klasik kasual seperti blazer dan chinos ke Dunia Lama. Tetapi ketika syarikat berkembang di Eropah, beberapa keputusan awal yang berbuah di AS membawa benih masalah jangka panjang, dan di rumah Hilfiger merosot.

Akhirnya cawangan mengalir satu sama lain pada carta alir: Dari tahun 1999 hingga 2009 Hilfiger AS menyaksikan jualan slaid dari lebih daripada $ 1.5 bilion kepada sedikit lebih $ 700 juta, manakala jualan Eropah terus naik kepada $ 1.13 bilion. Pada tahun 2006 Gehring menganggap kawalan Hilfiger cawangan Amerika juga, dan menjelang tahun 2010 penjualan AS meningkat untuk pertama kalinya dalam lebih dari satu dekad.

Pada tahun itu Phillips-Van Heusen (PVH) memperoleh Hilfiger, dan selepas beberapa reshuffling di bahagian atas organisasi, Gehring kini ditubuhkan untuk menjadi pengerusi Tommy Hilfiger dan naib pengerusi PVH Corp. Beliau bercakap kepada SUCCESS di gedung utama Hilfiger di Fifth Avenue di Manhattan.

S: Ramai orang telah melupakan betapa popularnya Tommy Hilfiger ketika ia memulakan kerjaya pada pertengahan 1980-an dan melalui awal 1990-an. Kemudian apa yang berlaku?

A: Menjelang akhir 1990-an, gaya preppy ditangkap di pasaran bandar. Tommy sangat popular dan kami merancang ke dalam seluar jeans bergaya bandar itu dan seterusnya-yang membawa kejayaan lebih. Akibatnya jenama itu meletup dan dijual dengan baik, dan harga saham meletup juga. Tetapi ironinya kejayaan itu mencetuskan masalah. Tommy kehilangan kredibiliti sebagai jenama preppy. Pengguna sering memilih jenama untuk memberi isyarat kepada dunia siapa mereka, atau siapa yang mereka mahu menjadi, dan apabila jenama itu berhenti menjadi isyarat yang boleh dipercayai, anda mempunyai masalah. Anda boleh pergi dari semua orang memakai pakaian anda sehingga tiada siapa mengenakan pakaian anda dengan cepat.

Q: Tetapi anda tidak mempunyai masalah ini di Eropah.

A: Tidak. Pada tahun 1996, ketika kami melancarkan jenama di luar negeri, kami mempunyai pilihan: untuk meletakkan jenama itu sebagai memakai jalan atau seperti yang asalnya dicipta-preppy, sejuk Amerika klasik. Kami memilih yang terakhir, yang terus terang adalah alternatif yang lebih sukar. Ini bukan pilihan yang mudah, kerana wang yang akan dibuat dalam jangka pendek adalah besar.

Tommy Hilfiger dan yang lain dalam kumpulan pengurusan Amerika pada masa itu menunggang gelombang kejayaan dan menikmati tendangan adrenalin, jadi mereka menggalakkan kami untuk naik ke kapal. Tetapi kami tidak fikir ini adalah strategi yang baik untuk pasaran Eropah. Kami merasakan memakai jalan akan menikmati beberapa tahun kejayaan dan kemudian terbakar. Kami lebih suka jarak jauh. Ini meninggalkan kita dalam situasi yang luar biasa untuk mencuba meletakkan jenama Amerika di Eropah yang di Amerika tidak lagi mempunyai kedudukan itu.

S: Berbanding dengan perjuangan di Amerika, kejayaan di Eropah, bersama-sama, akhirnya, pemulihan semula jenama klasik, sangat unik. Apa pelajaran yang anda pelajari?

A: Pertama dan terpenting, jangan terputus asas-asasnya. Ia adalah kejatuhan apabila pasaran bandar Amerika melambai ke arah pemandangan semula jadi, tetapi tarikannya adalah sementara. Jenama kami adalah sejuk klasik Amerika; kita terlepas dari bahaya itu.

Kunci kedua adalah untuk memberi perhatian kepada apa yang dikehendaki pengguna. Apabila kami memulakan Tommy di Eropah, kami mengetahui bahawa Eropah bukan satu pasaran tetapi 30. Pelanggan Sepanyol mempunyai citarasa yang berbeza, tabiat membeli yang berlainan, pilihan kredit yang berbeza; pelanggan Perancis akan mempunyai jangkaan yang berbeza bagaimana kain dalam jaket harus merasa; tidak akan dapat menjelaskan perbezaannya, tetapi mereka berharap dapat merasakannya. Cara seorang rakan jualan menghampiri pelanggan, nada suara-perbezaannya sangat banyak dan halus. Di Itali, pelanggan biasanya lebih suka pelan pembayaran yang akan mengambil masa beberapa bulan; di Jerman, pelanggan suka mendapatkan diskaun untuk pembayaran awal secara tunai.

S: Ia akan memerlukan banyak orang yang berbakat untuk mengenali semua perbezaan tersebut. Bagaimanakah anda mendapat manfaat daripada eksekutif anda?

A: Tetapkannya percuma. Anda boleh menjalankan organisasi dari atas ke bawah, dengan kawalan yang sangat ketat. Saya lebih suka mencari orang yang bermotivasi tinggi dan mendelegasikan kepada mereka tahap autonomi yang tinggi. Kami mengekalkan cek dan baki yang sangat berkesan, jadi tiada siapa yang boleh melarikan diri dengan syarikat itu, tetapi selagi orang biasanya berada di laman yang sama, kami menggalakkan orang untuk menjadi kreatif, mempunyai idea baru, untuk melakukan kerja baru. Oleh itu, terdapat beberapa ketidakcekapan dalam bagaimana kita melakukan sesuatu, tetapi kos itu lebih daripada yang diperolehi daripada apa yang kita perolehi daripada mempunyai motivasi tinggi, eksekutif keusahawanan.

Selain itu, anda juga boleh mengambil langkah-langkah untuk menghalang orang daripada tergelincir terlalu jauh ke dalam zon selesa mereka. Kestabilan dan pengalaman adalah aset yang sangat berharga dalam sesebuah organisasi, tetapi anda harus menjaga terhadap keganasan. Memindahkan eksekutif dari satu barisan produk kepada yang lain atau dari satu negara ke negara yang lain boleh menjadi sangat menyegarkan.

Q: Siapakah bos terbaik yang pernah anda miliki, dan apa yang anda pelajari dari orang itu?

J: Silas Chou, ahli perniagaan Hong Kong yang membeli Tommy dari penyokong asal syarikat itu, Mohan Murjani, pada tahun 1989. Kini dia memiliki syarikat besar Michael Kors. Saya belajar banyak dari beliau, terutamanya tentang cara merawat orang.

Silas sangat kaya, tetapi dia mempunyai sikap kurang lengkap, dan saya telah berusaha bukan sahaja untuk meniru itu tetapi untuk mengupah orang yang mempunyai kualiti yang sama. Sikap terlalu berlebihan; ia sebenarnya mendapat cara untuk menyelesaikan sesuatu. Apa yang bekerja adalah keterbukaan, ketelusan dan integriti-jujur ​​integriti yang datang dari hati, bukan beberapa integriti palsu yang keluar dari buku teks.