Syarikat-syarikat yang datang semula

GM: Pulangan Daripada Brink

Betapa buruknya ia dapat di General Motors? Pada musim sejuk 2008, ketika itu, CEO-CEO Rick Wagoner terbang ke pertunjukannya dengan Jawatankuasa Perbankan Senat dalam jet $ 36 juta syarikat G4. Apabila ditanya oleh seorang senator mengapa GM tidak membuat wang, Wagoner tidak dapat memberikan jawapan lurus. Dia sebaliknya menyatakan, "Kami mahu meneruskan peranan penting yang telah kami mainkan untuk rakyat Amerika selama 100 tahun yang lalu, tetapi kami tidak boleh melakukannya sendiri."

Itu tidak akan berlaku dengan mengekalkan status quo. Gasolin adalah $ 4 gelen, dan SUV dan trak gas GM yang gila gas diletakkan di lot-lot peniaga. Syarikat itu membelanjakan pada kadar yang berubah-ubah di antara $ 500 juta dan $ 2 bilion sebulan - $ 19.2 bilion dari rizabnya pada tahun 2008, apabila ia mencatatkan kerugian $ 30.9 bilion.

Para pegawai GM mengatakan mereka memerlukan satu lagi $ 30 bilion daripada kerajaan untuk menamatkan penyusunan semula mereka yang mahal. Tidak menghairankan, pentadbiran Obama baru dan putera angkasawannya, Steven Rattner, tidak menyangka Wagoner dan anak buahnya terpulang kepada tugas itu. "GM Terjejas ke Arms Kerajaan" adalah tajuk The Wall Street Journal apabila syarikat itu, tidak lagi diketuai oleh Wagoner, memfailkan Bab 11 kebankrapan pada awal musim panas 2009. Ini adalah syarikat yang didorong oleh petrol 25 sen-galon, memegang bahagian pasaran AS 48 peratus pada tahun 1960-an tetapi jatuh di bawah 20 peratus menjelang tahun 2009.

Kebankrapan itu memberi nikmat besar syarikat dengan menumpahkan kos buruh dan warisan yang melumpuhkan. GM hari ini lebih leaner dan lebih cekap daripada gergasi yang dikelilingi oleh Wagoner. Pergi ke Pontiac, Hummer, Saab, Oldsmobile dan Saturn. GM juga akhirnya menjadi pengendali antarabangsa yang selalu ingin menjadi: Syarikat menjual lebih banyak Buick di China daripada di Amerika Syarikat.

Pada pertengahan bulan Januari, pulangan GM untuk kesihatan menjadi garis tepukan besar bagi Presiden Obama dalam ucapannya pada tahun 2012. "Hari ini, General Motors kembali berada di puncak sebagai pembuat nombor satu dunia."

Pada tahun 2011, jualan GM yang diketuai oleh Chevrolet Cruze (sejenis padat yang berkualiti tinggi, padat bahan api syarikat itu tidak tahu tentang) -melalui 13 peratus, dengan 2.5 juta kereta dan trak mencari pemilik baru. GM menghasilkan keuntungan $ 1.73 bilion pada suku ketiga tahun 2011, dan kemungkinan $ 8 bilion untuk tahun ini.

Ramai faktor membantu pemulihan GM. Kepimpinan baru, terutamanya dinamik Ed Whitacre (yang dilaporkan mengkonfigurasi pengurusan puncak GM dalam masa empat jam), membebaskan para jurutera dan pereka berbakat yang telah berada di sana untuk membuat kereta dan trak yang dikehendaki pengguna. (Ia tidak menyakiti bahawa saingan utama GM, Toyota, mengalami pengingatan, pembongkaran percikan yang tidak diingini yang tidak diingini, tsunami di Jepun dan banjir di Thailand.)

Kini, sebagai nota Ward Auto, GM telah mempelajari "disiplin pengeluaran baru dan pendekatan yang lebih bijak untuk pengurusan inventori." Dengan kata lain, ia tidak lagi membina kereta tanpa pembeli semata-mata untuk terus membuka lebih banyak kilang daripada yang diperlukan; Pada tahun 2005, misalnya, GM mempunyai 1.3 juta kenderaan yang tidak terjual, dan untuk memindahkannya jauh, ia menawarkan diskaun akhir tahun yang curam yang menghapuskan sebarang keuntungan. Sekarang setiap eksekutif yang mempunyai minat dalam inventori menghadiri mesyuarat bulanan dengan Presiden Amerika Utara Mark Reuss, dan ramalan pengeluaran disemak berdasarkan peralihan jangkaan jualan. Mesyuarat itu meneruskan dengan memberikan-dan-mengambil freewheeling yang tidak digalakkan sebelumnya dalam budaya yang ditekan GM. Peniaga kini mendapat pelan pemasaran 60 hari yang menggantikan senarai permintaan akhir yang dirancang untuk memindahkan produk tertentu.

Sam Jaffe, seorang penganalisis dengan IDC Energy Insights, memuji kemajuan syarikat sebagai "pesaing yang lebih fleksibel dan lincah" di bawah CEO Dan Akerson, bekas ahli lembaga dan pengurus wang Carlyle Group yang mengambil alih pada musim panas tahun 2010. Whitacre boleh tinggal, tetapi dia terlepas Texas. Akerson dianggap secara meluas sebagai kerja Whitacre yang lancar, tetapi dia mengatakan syarikat itu tidak dapat berpuas hati. "GM telah menetapkan asas untuk pemulihan yang mampan dan tahan lama, " kata Jaffe. "Tetapi ia masih menghadapi beberapa risiko penting. Pertama dan terpenting adalah impak yang mungkin ada kejutan minyak di atasnya … GM Amerika Utara masih terunggul dengan … SUV dan trak. "

Dan GM bergantung pada penjualan di China, yang dapat terganggu oleh kebijakan pemerintah proteksionis. Sudah terlalu awal untuk mengetahui sama ada pertaruhan syarikat pada Volt hibrid plug-in akan dibayar, tetapi kereta melambangkan GM yang sama sekali berbeza daripada yang memanggil melalui G4 pada tahun 2008.

Taktik GM:

• Direka dengan perhatian kepada pasaran

• Barisan produk yang menurun

• Berkembang di Asia

• Urus inventori dengan teliti

Starbucks Reclaim Mojo

McDonald suka menjawab soalannya sendiri. Dalam Q & A dalam talian, ia bertanya, "Kenapa kopi McCafé begitu mahal?" Jawapannya menggalakkan pengguna untuk "melihat kopi gourmet yang sama, dan bandingkan rasa, saiz dan harga." Dan papan iklan "$ 4 adalah bodoh" McCafé di Seattle juga melanda rumah.

Pesaing selalu pergi selepas pemimpin pasaran, tapi Dunkin 'Donuts mengambil matlamat kerana Starbucks adalah raksasa yang terluka pada akhir 2007. Sama seperti Apple kehilangan arah tanpa Steve Jobs di helm, Starbucks melaporkan hasil yang tidak menyenangkan tanpa Howard Schultz. Pada musim panas 2008, Starbucks mencatatkan kerugian suku pertama sejak dimulakan pada tahun 1992. Pada suku keempat tahun 2008, keuntungannya merosot 97 peratus.

Jelas sekali pesta pembukaan kedai syarikat itu menjadi masalah. Seperti yang dikatakan profesor pemasaran Harvard Business School, John Quelch: "Starbucks adalah jenama massa cuba untuk memberi harga premium untuk pengalaman yang tidak lagi istimewa. Sama ada anda perlu memotong harga (dan itu menyiratkan potongan yang sepadan dalam struktur kos), atau anda perlu memotong pengedaran untuk memulihkan eksklusiviti jenama. "

Starbucks menutup 600 kedai untuk mengurangkan pengedaran pada 2008. Ia juga mengurangkan 6, 700 pekerjaan.

Dan pada awal tahun 2008 Schultz kembali. Sebelum kerusi beliau hangat, Schultz berkata beliau akan kembali "untuk berkongsi dengan anda komitmen peribadi saya untuk memastikan bahawa setiap kali anda melawat kedai-kedai kami, anda mendapat Pengalaman Starbucks yang tersendiri." Dia mengakui banyak masalah syarikat " tidak disebabkan oleh taktik hardball McDonald's dan Dunkin 'Donuts.

Strategi pemulihan Schultz: Membangunkan produk-produk baru yang menarik, kedai-kedai yang kurang menguntungkan (ia mempunyai banyak di antara 14, 000 cawangan di Amerika Syarikat) dan berkembang di peringkat antarabangsa. Dia menunjukkan perhatian fanatik terhadap perincian. Dia mengadu dalam surat kepada Jim Donald, CEO yang digantikannya, bahawa mesin kopi baru syarikat itu menghalang pandangan pelanggan baristas dalam tindakan. Dan lebih teruk: Kedai-kedai tidak bau kopi kerana produk itu dihantar dalam beg aluminium yang dimeteraikan.

Starbucks juga melancarkan produk kopi Via Via, mengasah pendekatannya ke media sosial, dan menarik pelanggan dengan tawaran muzik yang lebih fokus seperti kompilasi bertemakan cinta dan, pada tahun 2009, CD amal eksklusif (memaparkan U2, Dave Matthews dan John Legend ) yang percuma dengan pembelian $ 15 di kedai-kedai di Amerika Utara Starbucks.

Peningkatan terbesar datang dari memotong Starbucks ke saiz. Menjelang awal tahun 2010, Starbucks melipatgandakan keuntungan suku tahunannya kepada $ 241 juta, menewaskan jangkaan di Jalan. Jualan meningkat 4 peratus kepada $ 2.7 bilion. Pada suku kedua, keuntungan meningkat lebih daripada lapan kali ganda, apabila lebih ramai orang melawat kedai-kedai Starbucks dan menghabiskan lebih banyak lagi di sana.

Pengembangan di Asia adalah laluan semulajadi kerana ia mempunyai kelas menengah empat kali ganda saiz Amerika Syarikat, atau 1.4 bilion pengguna. Syarikat itu mengumumkan bahawa ia akan menggelar cawangan China, hingga 1, 500, menjelang 2015.

Pemulihannya tidak terhad kepada kopi. Starbucks memperoleh, $ 30 juta pada akhir 2011, syarikat jus semulajadi Evolution Fresh, mengumumkan rancangannya untuk mencipta kembali segmen jus super premium sebanyak $ 1.6 bilion. Itu meletakkan rantai dalam persaingan pasar raya dengan pemain seperti Odwalla (Coca-Cola) dan Jus Naked (PepsiCo). Wall Street Journal mengumumkannya sebagai "perjanjian yang mendorong Starbucks jauh dari akar kopinya dan menunjukkan betapa seriusnya syarikat itu mengubah dirinya menjadi pemain produk pengguna dengan kehadiran besar di luar kedainya sendiri."

Schultz menceritakan SUCCESS, "Saya rasa salah satu perkara paling penting yang keluar dari transformasi kita adalah kepercayaan yang kita dapati kerana kita dapat mengekalkan nilai-nilai kita walaupun menghadapi cabaran dalaman dan luaran yang kita hadapi. Bagi Starbucks, kunci kejayaan kami sentiasa mendapat keseimbangan antara keuntungan dan kesedaran sosial. Ia mudah untuk meninggalkan cita-cita apabila kapal tenggelam dan hanya bertarung. Tetapi nilai-nilai kami telah memantapkan kami apabila stok kami, reputasi kami dan prestasi kami berada di titik terendah mereka.

"Kepercayaan kami terhadap tujuan kami sebagai sebuah syarikat-dalam pengetahuan bahawa bagaimana kami melakukan hal-hal perniagaan kepada para pelanggan dan juga para pemegang saham-memberi kami keberanian dan akan menghidupkan kapal itu. Nilai tidak mewah untuk zaman yang makmur. Mereka adalah keperluan sepanjang masa. "

Dalam 12 bulan yang berakhir pada Oktober tahun lalu, jualan meningkat sebanyak 9.3 peratus dan pendapatan bersih sebanyak 31.7 peratus.

Taktik Starbucks:

• Tutup tapak yang kurang baik

• Pemangkasan gaji

• Menambah dan menambah baik produk

• Berkembang di Asia

Seluruh Makanan: Reborn sebagai Price Chopper

Pada tahun 2009, Whole Foods Market tiba-tiba mendapati pertumbuhan meteorik yang terkenal melambatkan merangkak. Dalam laporan tahunan syarikat itu tahun itu, pengasas dan ketua eksekutif John Mackey mengakui angka kemelesetan ekonomi. "Buat pertama kalinya dalam 30 tahun, kami mengalami penurunan jualan kedai setanding kami, " tulis Mackey. Purata jualan mingguan setiap kedai menurun juga.

Pada akhir tahun 2008, Whole Foods menjual 17 peratus kepada Green Equity Investors untuk menaikkan $ 425 juta. Wang itu akan membantu syarikat melalui apa yang dipanggil Mackey "masa ekonomi yang sukar ini."

Bagi ramai pengguna, membeli-belah di "Whole Paycheck" - dengan memaparkan epal dan rak organik Fiji Water yang sempurna-tetapi mahal-menjadi mewah yang tidak mahal.

Mackey lebih menjejaskan syarikat itu. Pada pertengahan tahun 2007, beliau mengakui bahawa selama bertahun-tahun dia akan meletakkan penyataan tanpa nama di Yahoo! forum kewangan meremehkan pengurusan Oat Liar pesaing (yang Whole Foods dibeli pada tahun yang sama). Dan pada tahun 2009, dia mendapat permusuhan ramai pelanggan dengan menulis serangan terhadap rancangan kesihatan Obama di The Wall Street Journal.

Banyak pelanggan Whole Foods lama bersumpah akan mengambil beg membeli-belah mereka di tempat lain, dan laman web Whole Foods dikepung dengan panggilan untuk memboikot. "Inilah pemikiran, " tulis Brian Beutler di Memo Mata Memo. "Jika anda memiliki rantaian pasar raya utama yang memenuhi banyak orang yang berpikiran liberal dengan wang, jangan melawan kejahatan pembaharuan penjagaan kesihatan di The Wall Street Journal."

Mackey telah menjadi wajah awam Whole Foods sejak penubuhannya, jadi penerimaan beliau terhadap eksekutif kanan lama Walter Robb sebagai co-CEO pada tahun 2010 mengejutkan beberapa pemerhati. Terdapat sekurang-kurangnya beberapa aspek mengurangkan peranan Mackey sebagai tongkat kilat di sana, tetapi keputusan itu juga tumbuh dari budaya yang lebih dan lebih banyak daripada tradisional secara hierarki.

Sebelum tahun 1990-an, Whole Foods mempunyai satu pasukan lima kakitangan senior yang menurut Austin American-Statesman, telah berfungsi sebagai "jawatankuasa CEO, secara kolektif membuat keputusan mengenai strategi, kewangan dan perkara-perkara syarikat lain." Sebagai Mackey katakan, "Saya telah memberikan sumbangan yang bernilai kepada Whole Foods, tetapi begitu juga beribu-ribu orang lain. Itulah salah satu rahsia kita, hakikat bahawa kita benar-benar mempunyai pendekatan pasukan untuk organisasi, pendekatan pemberdayaan. "

Whole Foods yang berkepala hidra dihidu semula. Menjelang pertengahan tahun 2010, ekonomi bertambah baik. Whole Foods melaporkan suku kedua adalah yang terbaik dalam beberapa tahun, dan jualan kedai yang sama meningkat. Jualan naik 13 peratus kepada $ 2.1 bilion.

Tetapi Whole Foods tidak hanya duduk menunggu ekonomi semakin bertambah. Jurucakap Libba Letton memberitahu SUCCESS, "Kami mengambil tindakan segera. Langkah pertama adalah untuk mendapatkan semula kawalan kewangan. Sebagai contoh, kami menggantung dividen kami kepada para pemegang saham, kami memulakan pembekuan pekerjaan, kami meminta orang ramai untuk memotong perjalanan yang tidak perlu, dan kami mula melihat dengan pengawasan yang melampau pada perbelanjaan di seluruh papan-kami memotong di mana sahaja kami boleh. "

Di samping itu, pengubahsuaian imej mencipta semula kedai sebagai tempat untuk sekurang-kurangnya tawaran murah. Whole Foods mempromosikan jualan dan kupon penjimat wang, dan memanggil perhatian pembeli kepada 365 Hari Seharian, barisan barisan jenama kedainya.

Seperti yang Marketwatch Matt Andrejczak melaporkan, "Dengan tumpuan yang kompetitif terhadap harga, Whole Foods menumpahkan imej kedai yang penuh dengan makanan yang sihat, terlalu mahal bagi sesiapa yang bergantung pada gaji mingguan."

Syarikat itu juga menyampaikan nilai kesihatan makanan semulajadi dan pada tahun 2009 menambah "makanan yang sihat" sebagai nilai teras ketujuh. Whole Food menjanjikan penghargaan kepada 60, 000 anggota pasukan untuk mengekalkan kesihatan yang baik, seperti yang diukur dengan tekanan darah dan jumlah kolesterol. Itulah perkara yang baik untuk syarikat yang membayar 100 peratus kos penjagaan kesihatan anggota, yang membantu menjaga tempat kerja mereka bahagia dan bersatu.

Whole Foods berkembang subur hari ini, dengan jualan suku keempat 2011 sebanyak $ 2.4 bilion, naik 12 peratus daripada suku sebelumnya. Penjualan mendahului $ 10 bilion untuk tahun ini, yang juga menyaksikan peningkatan harga 38 peratus dalam harga saham. Dividen itu kembali dan berkembang. Sebanyak 6, 000 pekerjaan telah diwujudkan pada tahun 2011.

Syarikat ini berkembang jauh melebihi 186 kedai yang dimilikinya pada tahun 2006. Whole Foods kini memiliki 317 kedai, termasuk cawangan di Kanada, England dan Scotland. Syarikat itu berharap untuk membuka 24 hingga 27 kedai di fiskal 2012 dan 27 hingga 32 lagi pada 2013.

Syarikat itu pasti keluar dari zon merah. "Mereka mempunyai tujuan dan visi, " kata Doug Rauch, dan yang penting berasal dari dia-dia bersara pada 2008 sebagai presiden pesaing sengit Trader Joe.

Taktik Whole Food:

• Mengumumkan produk dan resipi yang kurang mahal

• Froze menyewa

• Mengurangkan perjalanan

• Nilai kesihatan produk yang digalakkan

Selepas Terbitan Bersepadu yang Terang, Dua Syarikat Menggiatkan

The New York Times

Pada awal tahun 2009, The New York Times mendekati tarikh akhir untuk membayar beberapa $ 1.1 bilion yang dipinjam hutang $ 250 juta dari jutawan Mexico Carlos Slim Helú. Pinjaman itu membawa kadar faedah 14 peratus, dan kertas itu telah bersetuju untuk meminjam $ 225 juta terhadap ibu pejabatnya yang baru, mesra alam di New York dan meletakkan bahagiannya di Boston Red Sox di blok itu.

The Times dan surat khabar bercetak yang lain telah lama berhadapan dengan pendapatan pengiklanan yang menurun ketika pembaca bergerak dalam talian. The Times mengendalikan bilik berita dalam talian yang paling banyak dibaca di dunia, tetapi pembaca mendapat kandungan percuma.

Akhbar itu melancarkan yuran langganan digital pada awal tahun 2011, dan menjelang akhir suku ketiga kertas itu mempunyai 324, 000 pelanggan yang membayar, naik dari 281, 000 pada akhir suku kedua. Kertas itu juga melaporkan keuntungan $ 15.7 juta (berbanding kerugian $ 4.3 juta pada suku ketiga 2010). Peredaran pendapatan juga meningkat 3.4 peratus, walaupun jumlah pengiklanan merosot 8.8 peratus.

Dalam tanda kesihatan yang kembali, syarikat itu melunaskan pinjaman Helú lebih dari tiga tahun lebih awal dari yang dijangkakan. Syarikat itu memberi tumpuan kepada produk terasnya, yang bermaksud menjual, untuk $ 143 juta, akhbar serantaunya. Untuk meningkatkan keuntungan, The Times menaikkan harga edisi cetakan Isnin hingga Sabtu sebanyak 50 sen.

Pendedahan penuh: Penulis adalah penyumbang lama kepada bahagian The New York Times "Automobiles" dan blog "Roda" mereka.

Netflix

Netflix perkhidmatan video kehilangan 800, 000 pelanggan selepas memutuskan Jun lalu untuk memisahkan pelanggan DVD dan streaming mereka, dengan berkesan menaikkan harga 60 peratus. Gone adalah pelan $ 9.99-per-bulan (satu DVD pada satu-satu masa dan penstriman tanpa had); untuk menduplikasi tahap perkhidmatan yang sekarang akan dikenakan biaya $ 16.

Netflix mendakwa ia adalah tawaran yang baik, kerana kini anda boleh membeli perkhidmatan DVD sahaja untuk $ 8. "Menawarkan harga terendah kami untuk DVD tanpa had, kami berharap dapat memberi nilai hebat kepada ahli DVD-mel kami sekarang dan masa depan, " kata syarikat itu dalam satu siaran berita.

Pelanggan tidak bersetuju, dan Ketua Pegawai Eksekutif Reed Hastings dan CFO David Wells terpaksa mengakui dalam surat kepada para pelabur, "Banyak ahli jangka panjang kami berasa terkejut dengan perubahan harga, dan lebih banyak daripada mereka menyatakan bahawa dengan membatalkan Netflix daripada yang kita harapkan. "Netflix mengiktiraf kesilapannya dan rancangannya segera ditinggalkan untuk perkhidmatan DVD Qwikster secara bersendirian. Tetapi Netflix juga melihat kesepakatan kandungannya yang saling bersetuju dengan Starz jatuh, yang merupakan salah satu sebab stoknya kehilangan 70 peratus daripada nilainya pada akhir tahun lepas.

Pada tahun 2012, syarikat itu berada di persimpangan jalan. Format DVD dan CD mungkin ditakdirkan memihak kepada kandungan streaming dan awan, tetapi mel elektronik adalah di mana Netflix sebenarnya telah menghasilkan wang. Dan Netflix menghadapi persaingan yang meningkat daripada perkhidmatan yang pelbagai seperti HBO Go Time Warner, Amazon Prime, Hulu Plus, Verizon VZ dan Comcast's XFinity on Demand. Redbox, dengan lebih daripada 50 juta sewa sebulan, juga sakit kepala yang besar.

Netflix mengakui ia mungkin akan kehilangan wang tahun ini tetapi mempunyai strategi untuk masa depan dengan pertaruhan pada kandungan eksklusif. Syarikat itu akan melancarkan tiga siri, termasuk kebangkitan Pembangunan Larangan dan komedi kejahatan serba baharu yang ditetapkan di Norway.

Netflix melihat masa depan yang cerah di luar negara dan telah melancarkan perkhidmatan penstriman di Kanada, Amerika Latin dan Caribbean; ia juga mencuba pengembangan besar-besaran ke England dan Ireland. Tetapi ia mempunyai persaingan, terutamanya dari LoveFilm Amazon, yang mempunyai banyak tawaran kandungan serta perkhidmatan DVD dan streaming.

Netflix belum selesai kemunculannya, tetapi ia berusaha keras untuk mencipta semula dirinya dalam dunia hiburan rumah yang pantas beralih. Setakat ini, ia berfungsi. Pada akhir bulan Januari, Netflix melaporkan menambah 610, 000 pelanggan (kepada 24.4 juta) pada suku keempat tahun 2011, hampir membawa syarikat kembali ke tempat sebelum mengadopsi pelan harga yang buruk. Pendapatan meningkat 47 peratus, dan jika keuntungan jatuh, itu kerana Netflix membelanjakan banyak untuk mengembangkan di luar negara. Dan syarikat itu meneruskan perarakan yang tidak dapat dipertahankan untuk kandungan streaming.