1-On

Walaupun Daniel Pink mempunyai JD dari Yale Law School, beliau tidak mengamalkan undang-undang; itu bukan apa yang mendorongnya. Sebaliknya, Pink berkhidmat di White House selama dua tahun sebagai penulis utama Al Gore. Dia kemudiannya mengetepikan dirinya sendiri sebagai seorang penulis dengan semangat untuk memahami bagaimana dan mengapa orang bekerja.

Dalam buku terbarunya, Pink meneroka apa yang mendorong orang untuk bekerja secara kreatif. Penyelidikannya mengenai motivasi berpuncak dengan pemacu terbaik: Kebenaran Mengejutkan Mengenai Apa Yang Memotivasi Kami .

Di Drive, Pink menerangkan apa yang dia sebut sebagai "ketidaksepadanan antara pengetahuan sains dan apa yang dilakukan oleh perniagaan" ketika datang untuk memotivasi orang. Model tradisional ganjaran dan akibatnya, atau lobak merah dan kayu, sudah ketinggalan zaman dan sebahagian besarnya tidak berkesan, kata Pink. Di sini, dia berkongsi pandangan tentang apa yang benar-benar memotivasi orang dan bagaimana pemimpin dapat memberi inspirasi kepada pasukan mereka bukan sahaja lebih kreatif, malah juga lebih produktif.

KEJAYAAN: Di Drive, anda membuat kes yang tidak berfungsi dengan baik. Adakah itu berlaku untuk setiap situasi di tempat kerja?

Daniel Pink: Saya fikir masih ada keyakinan di sana bahawa cara untuk memberi motivasi kepada orang adalah untuk membalas tingkah laku yang anda inginkan dan menghukum tingkah laku yang anda tidak mahu. Itu mungkin benar dalam beberapa kes, tetapi ia tidak benar dalam banyak, banyak kes. Sains telah membuktikan bahawa pendekatan jika-kemudian tidak berfungsi dengan baik untuk tugas rumit, konseptual, dan kreatif. Melepaskan keyakinan kepercayaan itu penting sekiranya organisasi ingin maju ke hadapan.

Sains menunjukkan bahawa untuk tugas rutin, jika-kemudian berfungsi dengan baik. Tetapi dengan kerja rutin, orang akan bekerja lebih baik jika anda mengakui bahawa tugas itu tidak menarik, biarkan mereka memilih cara melakukannya dan beritahu mereka mengapa mereka melakukannya. Sebagai contoh, Zappos mengambil kerja yang sangat rutin dengan pusat panggilan-dan menjadikannya lebih autonomi dan mengarahkan diri dengan tidak mengharuskan orang menggunakan skrip dan dengan membenarkan mereka membuat keputusan mengenai cara terbaik untuk memberi khidmat kepada pelanggan. Pelajarannya ialah kita boleh membuat kerja rutin kurang biasa, lebih autonomi dan lebih bermakna.

Mengapakah pendekatan lobak merah dan melekat?

DP: Ia menyala untuk barangan kreatif kerana ia menumpukan perhatian orang ramai. Jika anda menawarkan saya $ 500 untuk melakukan sesuatu, anda mempunyai tumpuan saya. Fokus itu boleh menjadi perkara yang sangat baik untuk beberapa situasi. Tetapi masalahnya adalah bahawa fokus perhatian bukan sahaja tidak membantu; ia juga berbahaya untuk kerja-kerja di mana anda perlu untuk berfikir tentang perkara yang kreatif.

Dan apabila anda menawarkan ganjaran yang tinggi untuk prestasi jangka pendek, orang akan cuba memukul matlamat tersebut dengan cara yang mereka boleh. Taktik yang mereka gunakan tidak selalu baik untuk jangka panjang perniagaan.

Ini bukan semua ganjaran yang buruk; hanya saja ganjaran-ganjaran itu tidak semestinya berkesan seperti yang kita percaya.

Bolehkah anda menerangkan pemandu di belakang pendekatan alternatif, apa yang anda panggil motivasi 3.0?

DP: Kami mempunyai pemanduan biologi, dan kami mempunyai ganjaran dan penalti. Tetapi manusia juga mempunyai pemacu yang ketiga. Kami melakukan perkara-perkara kerana kami suka melakukannya atau kerana mereka adalah perkara yang betul untuk dilakukan atau kerana mereka menyumbang kepada dunia. Sains menunjukkan bahawa pemanduan intrinsik ini adalah laluan kepada prestasi. Rahsia untuk prestasi tinggi adalah pemanduan intrinsik yang tidak kelihatan, pemacu untuk melakukan perkara-perkara kerana mereka penting, dan saya percaya itu termasuk tiga elemen: otonomi, penguasaan dan tujuan.

Otonomi mempunyai kaitan dengan keinginan untuk mengarahkan kehidupan kita sendiri. Penguasaan adalah keinginan kita untuk menjadi lebih baik dan lebih baik pada sesuatu yang penting. Dan tujuannya adalah kerinduan yang perlu kita lakukan apa yang kita lakukan dalam perkhidmatan sesuatu yang lebih besar daripada diri kita sendiri.

Di manakah pengurus atau pemilik perniagaan bermula? Bagaimana mereka membuat peralihan dari ganjaran jika-kemudian untuk mengetuk pemacu intrinsik ini?

DP: Anda harus memulakan dengan membayar orang yang cukup, dan saya sebenarnya akan mengatakan membayar mereka sedikit lebih daripada cukup. Wang memang penting. Itulah titik yang menatap anda. Tetapi sebaik sahaja anda membayar cukup ramai orang, menunaikan unit tambahan wang tidak mewujudkan produktiviti tambahan. Dapatkan isu wang dari meja. Kemudian memberi tumpuan kepada mewujudkan autonomi mencipta pelbagai program dan produk yang tidak akan pernah dibuat. Pendekatan itu bekerja dengan baik sehingga Atlassian membawanya ke peringkat seterusnya. Sekarang para pekerjanya boleh menghabiskan 20 peratus masa mereka pada apa yang mereka inginkan.

Otonomi memberi orang mengawal masa, teknik, pasukan mereka dan tugas mereka. Apabila syarikat membenarkan autonomi, pengurus pada dasarnya berkata, "Biarkan saya hanya keluar daripada cara anda supaya anda boleh melakukan sesuatu yang hebat."

Apakah beberapa cabaran dan penyelesaian untuk mengadopsi pendekatan ini untuk motivasi?

DP: Salah satu cabaran ialah, apabila mengubah apa-apa jenis amalan, terdapat momentum di belakang melakukan apa yang selalu anda lakukan. Satu lagi cabaran ialah jika ganjaran-ganjaran sebenarnya berfungsi dalam jangka pendek. Jika saya seorang pengurus dan saya mahu pasukan saya datang dengan produk atau perkhidmatan baru dan saya memberitahu mereka bahawa saya akan memberi mereka $ 5, 000 untuk melakukannya, saya akan mendapat perhatian dan banyak aktiviti, tetapi tidak banyak kreativiti.

Motivator lobak dan kayu sangat mudah. Lebih sukar untuk bertanya, Bagaimana saya boleh meletakkan orang dalam kedudukan di mana mereka membuat kemajuan? Bagaimanakah saya dapat menyinari kemajuan itu? Ia boleh menjadi sukar untuk mewujudkan autonomi atau peluang untuk menguasai.

Salah satu penyelesaiannya adalah untuk mengenali bahawa anda mahu orang terlibat. Pengurusan tradisi adalah mengenai pematuhan; ia bukan cara untuk mendapatkan pertunangan. Satu-satunya cara untuk mendapatkan orang yang terlibat ialah memberi autonomi orang ke atas kerja mereka, memberi mereka kebebasan untuk membuat kemajuan dan mencapai penguasaan, dan menanam di tempat kerja dengan tujuan untuk tujuan.

Tetapi saya tidak fikir anda boleh mengambil seseorang yang bekerja di syarikat selama 25 tahun dan berkata "Masa dua puluh peratus, bayi! Let's roll! "Menyediakan beberapa perancah, beberapa parameter.

Pendekatan ini meminta lebih ramai pengurus. Anda tidak boleh merawat semua orang yang sama; anda perlu tahu apa yang membuatkan Maria memerhatikan dan apa yang membuatkan Fred tick. Anda ingin memindahkan orang ke arah otonomi, tetapi anda perlu sedar bahawa setiap orang berasal dari titik permulaan yang berbeza.

Ia tidak semestinya mudah, tetapi jika kita boleh bergerak melewati ideologi lobak dan tongkat, kita dapat menguatkan perniagaan kita dan, mungkin saja, mengubah dunia.

Cari lebih banyak Q & A dari Daniel Pink dan bagaimana untuk mengetahui jenis motivasi anda di Video.SUCCESS.com.